бизнес-анализ

бизнес-процессы

Процессы — это цепочки создания ценности. Чем выше уровень зрелости процессов, тем выше их экономический потенциал.

Многочисленные исследования подтверждают, что управление процессами более эффективно, чем управление функциями. 

Между структурными единицами часто возникают информационные, коммуникационные, мотивационные и другие “барьеры”, которые вызывают потери “полезного” времени.

Выделение процесса, как объекта управления, позволяет устранить дублирование функций и выстроить оргструктуру, ориентированную на эффективное выполнение процессов. 

Процессный подход позволяет создать интегрированную систему — оргструктуру, функционирующую как единое целое.

Для выделения проектно-ориентированной деятельности необходимо определить критерии, которые позволят выявить «проекты» в текущей (операционной) деятельности организации.

Для оптимизации управления процессами применяется иерархическая модель проектно-ориентированных бизнес-процессов — декомпозиция  групп процессов на процессы.

шаг 1 - процессная архитектура компании

в зависимости от вида деятельности вашей компании мы определям оптимальную архитектуру процессов

Все процессы, протекающие в организации можно разделить на:

Процессы управления (отвечают за управление организацией как единой системой)

Процессы развития (определяют направление развития основных процессов)

Основные процессы (создают продукты и услуги)

Обеспечивающие процессы (создают инфраструктуру организации)

Для оптимизации управления процессами применяется иерархическая модель бизнес-процессов — декомпозиция  категорий процессов (предметных уровней) на группы процессов,  групп процессов — на процессы.

 

Категория 

процессов

Группа процессов

Процесс

Разработка видения и стратегии

Определение концепции и долгосрочных перспектив бизнеса

Оценка внешней среды

Исследование рынка и выявление потребностей и пожеланий клиентов

Оценка внутреннего окружения

Разработка концепции

Анализ возможности реструктуризации организации

Категории бизнес-процессов

 

1

Разработка видения и стратегии

2

Управление созданием новых услуг

3

Продвижение и продажа услуг (маркетинг)

4

Обеспечение материальными и техническими ресурсами

5

Оказание услуг

6

Гарантийное обслуживание

7

Управление информационными технологиями, корпоративной информацией

8

Развитие и управление человеческими ресурсами и коммуникациями

9

Управление финансово-экономическими вопросами

10

Приобретение, сооружение и управление основными средствами

11

Управление рисками, соответствием требованиям, устойчивостью бизнеса

12

Управление внешними связями

13

Управление бизнес-процессами

шаг 2 - ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Выделение проектно-ориентированных процессов, как объекта управления, позволяет устранить дублирование функций и выстроить  проектную структуру, ориентированную на эффективное выполнение процессов. 

Для выделения проектно-ориентированной деятельности необходимо определить критерии, которые позволят выявить «проекты» в текущей (операционной) деятельности организации.

Для оптимизации управления процессами применяется иерархическая модель проектно-ориентированных бизнес-процессов — декомпозиция  групп процессов на процессы.

Иерархическая модель проектно- ориентированных бизнес-процессов

Группа процессов

Процесс

Инициирование.

Укрупненное планирование.

Определение нулевой (следующей, конечной) версии процессов и их продуктов

Формирование команды проекта 

Идентификация заинтересованных сторон, определение их требований

Формирование системы коммуникаций

Оценка возможных рисков проектов, определение мер реагирования на них

Контроль качества проектно-сметной документации

Планирование качества работ 

Формирование модели системы управления проектами

Формирование укрупненного графика производства работ

Формирование и предоставление конкурсного предложения, заключение договора подряда

Выбор субподрядных организаций

Детальное планирование, реализация, контроль и завершение

Планирование циклов 

Планирование потребности в ресурсах

Выполнение циклов

Контроль обеспечения ресурсами

Контроль соответствия качества ресурсов

Обзор и ретроспектива циклов

Сохранение опыта

Выявление отклонений от укрупненного плана 

Контроль исполнения договоров 

Контроль соответствия качества работ установленным требованиям

Контроль эффективности предусмотренных мер реагирования на риски

Контроль эффективности работы команды проекта

шаг 3 - определение уровня зрелости процессов в компании

При оценке уровня зрелости процессов мы сталкиваемся с фактом, что среди 39 основных процессов управления проектами (определены в СТБ 2529-2018 “Строительство. Управление инвестиционными проектами. Основные положения”)  уровень зрелости большинства из них равен “0” (это означает, что процесс не достигает ожидаемых результатов  из-за отсутствия необходимых шагов).

шаг 4 - матрица ответственности

Наиболее точно оценить нагрузку (количество выполняемых процессов) на каждую функциональную структурную единицу позволяет матрица ответственности.  

В

Владелец процесса (организовывает, контролирует)

И

Исполнитель процесса (разрабатывает, ведет первым)

С

Соисполнитель процесса (помогает, ведет вторым)

 

 

Категория 

процессов

Группа процессов

Процесс

Директор

Зам. по экономике и финансам

Зам. по организа-

ции и обеспечению производства

Зам.  по управлению проектами

Отдел по работе с персона-

лом

Отдел развития и информа-

ционного обеспечения

Разработка видения и стратегии

Определение концепции и долгосрочных перспектив бизнеса

Оценка внешней среды

В

    

И

Исследование рынка и выявление потребностей и пожеланий клиентов

В

    

И

Оценка внутреннего окружения

В

С

С

С

С

И

Разработка концепции

В

    

И

Анализ возможности реструктуризации организации

В

С

С

С

С

И

Разработка стратегии организации

Разработка миссии организации

В

    

И

Определение и оценка вариантов стратегии

В

С

С

С

С

И

Выбор стратегии

В

С

С

С

С

И

Формирование проекта организационной структуры

В

   

И

 

Разработка и постановка целей организации

В

    

И

Оценка вклада структурных единиц в конечный продукт

В

   

И

 

Доведение стратегии внутри и вне организации

В

    

И

шаг 4 - организационная структура

Полученные сведения о нагрузке (количестве процессов) на каждое функциональное направление (структурную единицу) в виде матрицы ответственности позволяют определить количественный и качественный состав структурных единиц.

Таким образом выстраивается организационная структура, ориентированная на эффективное выполнение процессов и функционирующая как единое целое.