Правильнее было бы сказать даже не «сложная», а «сверхсложная».

Быстро меняющаяся внешняя среда только подливает масло в огонь. Принятые вчера решения, сегодня уже неактуальны. Людям все чаще и чаще приходится выходить из зоны комфорта.

Деятельность VEDOKA так или иначе связана с преодолением такой «сложности». Именно поэтому нам интересно разобраться в ее причинах.

Внутри организации каждый человек находится в определенной ячейке организационной структуры. Эти ячейки принято называть структурными единицами или отделами. Каждая структурная единица вносит свой вклад в конечный продукт. И, казалось бы, все шестеренки должны сложиться в единый механизм, но этого не происходит. Наоборот, мы становимся свидетелями конфликтов между специалистами различных структурных единиц организации.

Если посмотреть «шире», взяв близкую VEDOKA сферу строительства🏗, то такие конфликты возникают и между подструктурами головной организации, которые являются участниками различных стадий жизненного цикла объекта.

Если, наоборот, посмотреть «уже», то конфликты возникают и внутри структурных единиц.

Все это приводит к задержке или некорректной передаче необходимой «следующему в цепочке» информации. Достичь согласия порой так сложно, что частым решением проблемы становится привлечение дополнительных специалистов – дублеров – которые будут «выбивать» необходимую информацию у «соседей» и переводить ее в удобный для своей структурной единицы формат.

Согласитесь, что часто, чтобы «достучаться» до человека, нужно открыться ему, «снять маску», показать свои слабые стороны. В такой ситуации ты становишься уязвимым. Но от чего зависит степень этой уязвимости? 

Она зависит от того, насколько ты доверяешь этому человеку, насколько ты уверен в том, что этот человек не ударит тебя по твоим же болевым точкам. Именно страх получить такой удар заставляет нас молчать. В результате мы не доносим важность выполнения каких-либо действий до своих оппонентов.

Из этого следует, что для открытого выражения своего мнения, даже если оно не соответствует мнению большинства или является «глупым» или ошибочным, нам нужно доверять присутствующим при этом людям. Внутри организации такими людьми являются наши коллеги.

Доверие в коллективе – это путь к атмосфере открытости и взаимопомощи.

Отсутствие доверия заставляет нас «утаивать» собственное мнение, делать вид, что мы согласны с принятыми решениями. В итоге мы поддерживаем коллег и руководителей, с которыми не совсем согласны или, что еще хуже, совсем не согласны.

Во многих корпоративных культурах при обсуждении вариантов решения оценивают не «плюсы» и «минусы» этих вариантов, а «плюсы» и «минусы» предложивших их коллег. Отсутствие понимания того, что критика должна быть конструктивной, что критиковать нужно только с благими намерениями, предлагая альтернативные действия или идеи, порождает «неправильную» критику. 

Чтобы не получить порцию такой критики в свой адрес, мы не предлагаем свои варианты решения. Чтобы не наградить «неправильной» критикой своих коллег, мы не высказываем свое мнение по поводу озвученных ими решений.

Хотим ли мы потом нести ответственность за решения, в принятии которых не участвовали? 

Конечно нет.

Каждый из нас готов нести ответственность за свои собственные решения. Если же мы выполняем чье-то решение, то мы просто «повинуемся» тому, кому оно принадлежит. Поэтому и ответственным за результат мы считаем того, кто принял данное решение. Согласитесь, что при этом степень нашей мотивации на достижение результата снижается в разы. Вспомните, с каким энтузиазмом вы начинаете реализовывать свои собственные идеи, и как нелегко вам приходится, когда нужно реализовывать чей-то план, особенно если он кажется вам утопическим или бессмысленным.

На самом деле, если смотреть правде в глаза, мы несем ответственность уже хотя бы за то, что решили не участвовать в принятии коллективного решения, «отмолчались», не озвучили свою точку зрения. Вероятность нахождения верного решения намного выше, когда мы используем коллективный опыт. Таким образом, уклоняясь от участия в принятии решения, мы не только пытаемся снять с себя ответственность, но и подводим всю команду.

Что мы имеем в итоге?

Иногда мы получаем не четко сформулированные решения, которые пройдя от верхнего до нижнего уровня еще больше деформируются и нередко становятся даже противоположными. Помните игру «Испорченный телефон»? Это создает дополнительные барьеры между специалистами различных структурных единиц, особенно если они получили от руководителей верхнего уровня противоположные задания.

Иногда мы сталкиваемся с саботирование принятого решения «отмолчавшимися» участниками команды. Часто это даже неосознанное саботирование. Просто никому не хочется реализовывать утопический или бессмысленный план.

Вот одна из причин того, почему сотрудники не выполняют решения руководства. Возможно, они по своему собственному желанию не участвовали в принятии решения, боясь «неправильной» критики, не высказав своего мнения из-за отсутствия доверия к коллегам, возможно, им даже не предложили участвовать в принятии решения. О какой ответственности за результат может идти речь при таком положении дел? О какой мотивации мы можем говорить в этом случае?

Получается, что для преодоления «пропасти» между структурными единицами важно научиться определять коллективные цели и принимать коллективные решения. 

Мы должны осознать, что плывем в одной лодке и что вклад каждого определяет скорость ее движения. Именно поэтому важно согласовывать свои действия. 

В противном случае отдельные специалисты или, что еще хуже, целые отделы будут грести в противоположном направлении.

Мы часто ставим личный успех превыше командного. Каждый из-нас привык отвечать за свой «кусочек» работы. Но важно понимать, что хорошая работа отдельного специалиста или даже целого отдела не гарантирует уверенного развития организации.

Условия внешней среды меняются так быстро, что «вчерашние» идеи «сегодня» уже не работают. Поэтому важно не просто научиться определять коллективные цели и принимать коллективные решения, важно научиться делать это быстро, анализируя и учитывая множество факторов, которые лежат в области компетенций различных структурных единиц.

Мы должны оценивать не личный результат, а свой вклад в работу команды, ведь если проигрывает команда, проигрывают все ее участники.

Доверяя друг другу, свободно высказывая свое мнение, конструктивно критикуя, участвуя в принятии решения, разделяя ответственность за достижение результатов, оценивая свой вклад в работу команды, мы будем чувствовать себя важной частью огромного механизма. Мы будем стремиться каждый день улучшать работу этого механизма, устраняя ненужные действия, стирая барьеры, ускоряя передачу информации.

Только так мы сможем быть гибкими, а значит создаваемый нами конечный продукт всегда будет актуальным.

Рекомендуемые новости